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1、品牌競(jìng)爭(zhēng)格局趨勢(shì)總結(jié)
2016年4月，美國(guó)研究機(jī)構(gòu)CBInsights發(fā)表了一篇研究，講解了消費(fèi)品巨頭P&G被眾多細(xì)分賽道新品牌圍攻的競(jìng)爭(zhēng)格局。5年后，隨著中國(guó)消費(fèi)零售市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)本土的新消費(fèi)也在快速崛起并對(duì)巨頭們發(fā)起了同樣的挑戰(zhàn)。
a.小滲透品牌將會(huì)占據(jù)更多市場(chǎng)份額
在這樣一個(gè)背景下，我們判斷，未來(lái)在國(guó)內(nèi)，小滲透品牌將會(huì)占據(jù)更多市場(chǎng)份額。
何為小滲透品牌？一般而言，它來(lái)自某一細(xì)分類目，可能是二三級(jí)類目里的一個(gè)佼佼者，年?duì)I收規(guī)模和傳統(tǒng)品牌的50-100億相比，只有5-20億。
在銷售則策略上，它覆蓋主要線上渠道，線下進(jìn)入新興連鎖渠道，開(kāi)設(shè)數(shù)家精品直營(yíng)旗艦店；在營(yíng)銷策略上，它以數(shù)字廣告為主，種草營(yíng)銷為輔。
而小滲透品牌之所以可以興起，從大趨勢(shì)上來(lái)看，消費(fèi)零售市場(chǎng)進(jìn)入了供大于求的狀態(tài)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越嚴(yán)重，逐步進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，因此，消費(fèi)者主權(quán)和個(gè)性化需求也在逐漸加強(qiáng)。
消費(fèi)零售品牌運(yùn)作的核心對(duì)象正在從以“渠道”為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;用戶”為中心，甚至連傳統(tǒng)品牌也在快速迭代自己的產(chǎn)品或拓展更多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
b.新品牌集結(jié)成團(tuán)，老品牌展開(kāi)陣地
我們測(cè)算了新品牌的數(shù)量，以天貓店的邏輯來(lái)看，每年有超過(guò)5 萬(wàn)個(gè)新品牌產(chǎn)生，而一年后的死亡率大概在一半以上，這是一個(gè)相當(dāng)高的比率。所以，第二個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)為，隨著紅利期的結(jié)束，新品牌也在不斷集結(jié)成團(tuán)，老品牌則展開(kāi)陣地。
例如完美日記旗下已經(jīng)有近10個(gè)品牌；元?dú)馍旨瘓F(tuán)涉獵酒、酸奶、功能飲料，包括各類投資等；喜茶也開(kāi)始做“喜小茶”瓶裝飲料。
傳統(tǒng)品牌陣營(yíng)大，不會(huì)親自調(diào)投，但它們轉(zhuǎn)而投資并購(gòu)很多其他產(chǎn)品和企業(yè)，以延長(zhǎng)自身的產(chǎn)業(yè)鏈。例如絕味鴨脖作為A股上市公司，專門(mén)成立網(wǎng)聚資本去布局餐飲產(chǎn)業(yè)鏈；可口可樂(lè)和蒙牛合資成立一家新公司，將Fairlife牛奶引進(jìn)國(guó)內(nèi)。
c.新品牌“飛蛾撲火”，老品牌“負(fù)重轉(zhuǎn)型”
疫情之后，各大賽道的格局都出現(xiàn)了很大變化，可以說(shuō)是“百年未有之大變局”——原材料價(jià)格、人力成本、獲客成本都在上升，而內(nèi)需外需卻沒(méi)有顯著上升。
所以，實(shí)體性的費(fèi)零售行業(yè)正在面臨非常大的挑戰(zhàn)，同時(shí)每天還有大量資本快速涌入。可以說(shuō)，新品牌的困境在于盈利難：成本太高，護(hù)城河太低；傳統(tǒng)品牌的困境在于渠道轉(zhuǎn)型難：傳統(tǒng)渠道效率下降，ROI下降。
2、消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的增長(zhǎng)策略趨勢(shì)
策略變遷上我們還是基于人、貨、場(chǎng)進(jìn)行研究，貨為產(chǎn)品，人為營(yíng)銷，場(chǎng)為銷售渠道。
a.產(chǎn)品增長(zhǎng)力（貨）
在產(chǎn)品端，我們認(rèn)為，第一，體驗(yàn)價(jià)值決定品牌的天花板；第二，供應(yīng)鏈能力決定品牌的地板。
為什么這么說(shuō)？首先，消費(fèi)品公司其實(shí)是個(gè)文化站，而不是生產(chǎn)型公司，它需要通過(guò)故事把自身的獨(dú)特價(jià)值講出來(lái)。當(dāng)然，最終拼的還是供應(yīng)能力，例如原材料、生產(chǎn)廠商、產(chǎn)品專利等。
元?dú)馍肿钤缬脛e人的工廠，但發(fā)現(xiàn)一到夏天就容易斷貨，因?yàn)楣S在產(chǎn)能緊張時(shí)會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)自家產(chǎn)品，后才自建工廠。
此外，我們看到，國(guó)內(nèi)的很多護(hù)膚品牌在短時(shí)間內(nèi)都無(wú)法超越國(guó)外品牌，因?yàn)樵谘邪l(fā)技術(shù)上還不夠硬，但是它們將大部分錢(qián)都花在了流通環(huán)節(jié)上。
因此，我們認(rèn)為，絕大部分的消費(fèi)型企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)式的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、試驗(yàn)驅(qū)動(dòng)思維去不斷地提高產(chǎn)品的體驗(yàn)價(jià)值，或者深耕自身的護(hù)城河，在原料、配方、生產(chǎn)商、專利技術(shù)上有不可比擬的優(yōu)勢(shì)。
b.營(yíng)銷增長(zhǎng)力（人）
上次分享我們已經(jīng)提到，在過(guò)去的幾十年里，人們的上網(wǎng)時(shí)間不斷增長(zhǎng)，用戶數(shù)據(jù)也隨之呈現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)，但實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力卻并無(wú)太大變化，由此我們可以得出結(jié)論——營(yíng)銷已經(jīng)從競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者的LTV（lifetime value），進(jìn)入到先一步搶占用戶注意力。
那么，整個(gè)營(yíng)銷便必然成為內(nèi)容工廠的邏輯。在這個(gè)邏輯之下，我們將之拆分一下，可以得出增長(zhǎng)公式=頁(yè)面訪問(wèn)總時(shí)長(zhǎng)=頁(yè)面數(shù)量*每個(gè)頁(yè)面訪問(wèn)次數(shù)*頁(yè)面停留時(shí)間，也就是頁(yè)面要足夠多，足夠吸引人，使得頁(yè)面被訪問(wèn)的次數(shù)增多，停留時(shí)間變長(zhǎng)。
接下來(lái)的問(wèn)題就是，如何生產(chǎn)更多頁(yè)面？在過(guò)去的大滲透時(shí)代，是CMO帶著4A廣告公司做內(nèi)容，這種方式在當(dāng)下的成本顯然太高，而且頁(yè)面數(shù)量也顯然不夠。接著，品牌開(kāi)始讓明星、促銷員成為內(nèi)容生產(chǎn)者，進(jìn)入了全員營(yíng)銷KOS時(shí)代。到了現(xiàn)在，除了以上的參與者，還有KOL、KOC，或許我們會(huì)面對(duì)一種終極情況——每位消費(fèi)者都進(jìn)行內(nèi)容生產(chǎn)。
由此，我們認(rèn)為，企業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)閲@一條內(nèi)容主線或一個(gè)品牌調(diào)性動(dòng)員全員生產(chǎn)內(nèi)容。
這里面有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，首先要把中心化內(nèi)容生產(chǎn)體系變成由各個(gè)類型的內(nèi)容生產(chǎn)者組成的一個(gè)共創(chuàng)體系。其二，如果要省錢(qián)，需要用會(huì)員福利、產(chǎn)品嘗新來(lái)置換營(yíng)銷內(nèi)容。其三，篩選核心內(nèi)容生產(chǎn)者，做圈層共建，持續(xù)維護(hù)關(guān)系。
那么，如何高效地在各個(gè)平臺(tái)分發(fā)頁(yè)面？首先要根據(jù)目標(biāo)用戶的上網(wǎng)習(xí)慣選擇曝光渠道，再根據(jù)曝光效果不斷迭代內(nèi)容素材，做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和實(shí)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，最后還要學(xué)習(xí)平臺(tái)上其他品牌的最佳實(shí)踐，參與官方扶持活動(dòng)。
此外，我們?cè)賮?lái)談?wù)勅绾卧黾禹?yè)面的停留時(shí)間。第一是要使用多種多樣的媒體形式，第二是要使用Inbound Marketing（軟廣），無(wú)論是學(xué)術(shù)營(yíng)銷還是娛樂(lè)營(yíng)銷，內(nèi)容的目標(biāo)是要幫助用戶解決問(wèn)題，第三是要加強(qiáng)文化屬性。
c.運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)力（場(chǎng)）
關(guān)于場(chǎng)的一個(gè)最大變量是全渠道時(shí)代的來(lái)臨。
全渠道指的是無(wú)論選擇幾個(gè)渠道，都要進(jìn)行用戶畫(huà)像的識(shí)別，全方位收集用戶數(shù)據(jù)，了解他去了幾個(gè)不同的平臺(tái)，為他提供一個(gè)無(wú)縫鏈接。
國(guó)內(nèi)目前的主流渠道有貨架電商，包括阿里巴巴、京東和拼多多；以抖音、快手、小紅書(shū)為首的興趣電商；基于關(guān)系鏈的社交電商，如微信小程序；還有美團(tuán)同城零售，我們認(rèn)為同城零售一定是未來(lái)的一個(gè)方向；最后還有零售終端門(mén)店，在中國(guó)形成了一個(gè)非常復(fù)雜的銷售網(wǎng)絡(luò)。
3、以用戶為中心的數(shù)字化系統(tǒng)趨勢(shì)
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)會(huì)同時(shí)使用多個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理。在企業(yè)內(nèi)部，此前大量的系統(tǒng)會(huì)用于流程管理，但在未來(lái)，所有的流程和組織都會(huì)逐漸聚集成以用戶為中心。
在這樣的時(shí)代，就不再是簡(jiǎn)單衡量ROI了，而是衡量ROE，也就是與用戶進(jìn)行互動(dòng)，用戶能得到多少利益，企業(yè)又得到多少回報(bào)。
我們認(rèn)為，絕大部分企業(yè)未來(lái)會(huì)將所有系統(tǒng)串聯(lián)起來(lái)，稱為CEM（Customer Experience Management）客戶體驗(yàn)管理。
事實(shí)上，目前很多企業(yè)圍繞人貨場(chǎng)都有類似的系統(tǒng)，“人”的會(huì)員系統(tǒng)，從CRM進(jìn)化為具有關(guān)系鏈的SCRM，承擔(dān)起更多的互動(dòng)和服務(wù)，給消費(fèi)者帶來(lái)個(gè)性化的體驗(yàn)。“貨”的交易系統(tǒng)，從POS機(jī)進(jìn)化為小程序和電商。“場(chǎng)”的促銷員系統(tǒng)，從物理空間的促銷員進(jìn)化為全時(shí)全域促銷員。
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